改進短板，但對短板應該改進到什么程度、優勢因素應該保持在什么水平、各個因素應該采取什么樣的投入
策略等，并沒有給出答案。管理者在持續的服務提升過程當中會產生問題：“某某方面，年年都在增加投入，
究竟要提升到什么水平才夠？某某方面，客戶已經很滿意了，那我是不是可以縮減投入？”
KNAO分析通過把各服務要素分為三類，明確三類要素的意義及目前所處位置，優化資源配置的策略，確定
資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實現更精細地資源優化配置，讓投入的資源產生最大的效益。在管
理者做下一年度的預算決策時，哪些方面需要加大資源投入，哪些方面維持即可，哪些方面要縮減投入等等
這樣的問題，可以從KANO分析得到一個量化的資源投入參考依據。
KANO模型，東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi 于1979年推出，
迅速得到全球性的傳播和認同。但KANO是一個典型的定性分析模型，難以被量化判斷，所以在滿意度調研
領域經常被提及但很少被應用。